Das PMO als Brückenbauer für erfolgreiche Veränderung

Lesezeit: 10 Minuten

Wie das PMO zur erfolgreichen Veränderung im Unternehmen beitragen kann

It all starts with a vision. Followed by a strategy. Followed by projects.

Wenn es aufgrund der Vision oder externer Anforderungen Veränderungen im Unternehmen bedarf, dann definiert dieses in der Regel Change-Ziele, erarbeitet eine Change-Strategie und entwickelt einen Plan, welche Veränderungen es konkret anstrebt und wann, wie und von wem diese durchgeführt werden. Wo nun Veränderungen in dem Unternehmen vorgenommen werden mögen, da ploppen Projekte auf. Und wo Projekte durchgeführt werden wollen, da ist ein Projekt(portfolio)management hilfreich, um auf eine zielgerichteten Umsetzung hinzuwirken.

Change Management und Projektmanagement gehen demnach Hand in Hand und stehen in Wechselwirkung zueinander, wenn Veränderungen erfolgreich gestaltet werden mögen: Während das Change Management darauf abzielt, Veränderungsprozesse zu planen, zu begleiten und zu kontrollieren, konzentriert sich das Projektmanagement auf die effiziente Umsetzung der geplanten Veränderungen durch Projekte. Ohne ausgearbeitete Change-Ziele und Change-Strategie gibt es zum einen keinen soliden „Fahrplan“, welche Change-Projekte wie und wann umgesetzt werden sollen. Zum anderen fehlt die Basis, den Fortschritt der Veränderung messen und bewerten zu können. Und wenn in dem Unternehmen kein adäquates Projektmanagement eingebunden ist, das die Change-Strategie sowie die Change-Projekte zielführend unterstützt, so wird es auch an validen Daten zur Kontrolle der Erreichung der Change-Ziele mangeln.

Change Management und Projektmanagement:
Ein Dream-Team mit dem Auftrag, Veränderungen im Unternehmen geplant, nachhaltig und erfolgreich zu meistern.

Wenn Projektmanagement im Unternehmen zielführend auf- und eingesetzt werden mag und ein Projektportfoliomanagement für den nötigen Überblick sorgen soll, dann befinden wir uns im Hoheitsgebiet des Project Management Office – einem „Brückenbauer“ von der alten zur neuen „Unternehmenswelt“ oder auch: einem Change Agent par excellence.

Das Project Management Office (PMO) kann neben den anderen, für die Gestaltung von Veränderungsinitiativen zuständigen Organisationseinheiten maßgeblich zur Erreichung der Change-Ziele beisteuern. Es hat dabei sowohl eine die Veränderung mitgestaltende als auch eine von Veränderung betroffene Rolle. Wie oben bereits erwähnt, unterstützt es Change-Projekte und managed diese im Portfolio, zum anderen muss es seine Serviceleistungen und Kompetenzbereiche selbst regelmäßig evaluieren und nach der Unternehmens- bzw. Change-Vision ausrichten: Wenn das Unternehmen beispielsweise anstrebt, agiler oder nachhaltiger zu werden, so verlangt dies nach agileren Projektmanagement-Methoden oder einem „Green Project Management“.

Wie kann das PMO nun ganz konkret als Brückenbauer für erfolgreiche Veränderungen agieren?

Die Erfolgstreiber, die das PMO für sich nutzen kann, lauten „support, share & suit“:

SUPPORT: In seiner „Sandwich-Position“ hat das PMO sowohl innerhalb der Change-Projekte bzw. in der Zusammenarbeit mit den Projektteams als auch bei der Planung, Begleitung und Kontrolle einer Veränderungsinitiative diverse Unterstützungs- und Einflussmöglichkeiten, um Veränderungen aktiv mitzugestalten.
SHARE: Eine weitere Möglichkeit für das PMO, sich bei Veränderungsinitiativen aktiv einzubringen, ist das Teilen seiner Expertise und seines „Methodenpools“ mit anderen Organisationseinheiten, die am Change Management mitwirken und möglicherweise nicht so projektmanagement-versiert sind.
SUIT: In seiner veränderungsgestaltenden und von Veränderung betroffenen Rolle muss das PMO selbst regelmäßige Evaluationen und Anpassungen der eigenen Services einschließlich der eingebundenen Projektmanagement-Methoden und -Werkzeuge vornehmen, um Change authentisch vorzuleben und die Unternehmensvision zu stärken.

An der Stelle möchte ich ein paar Impulse mit Ihnen teilen, wie die Erfolgstreiber „support, share & suit“ im PMO-Alltag genau eingebunden werden können bzw. wie das PMO aktiv Veränderungsinitiativen begleiten kann.

Sensibilisierung der Projektteams für eine aktive Kommunikation mit den Stakeholdern

Mehr denn je muss sich das PMO als Berater und Coach verstehen und in dieser Rolle unter anderem Projektteams für die Notwendigkeit einer aktiven, angemessenen Kommunikation mit den unterschiedlichen Interessengruppen sensibilisieren. Angefangen bei der Unterstützung während der Stakeholderanalyse und Erstellung des zugehörigen Engagement Plan, kann das PMO beispielsweise auch bei der Gestaltung von Meetingstrukturen und weiteren Veranstaltungsformaten behilflich sein, die Vorteile und Notwendigkeit einer Retrospektive oder von Lessons Learned vermitteln, sowie die jeweils benötigten Methoden und Werkzeuge bereitstellen und beim Einsatz dieser Hilfestellung leisten.

Das PMO kann bei der Entwicklung von Kommunikationsplänen mitwirken, um sicherzustellen, dass alle betroffenen Stakeholder angemessen eingebunden und informiert werden. Zudem kann es bei der Erstellung von Kommunikations-materialien und der Koordination der Kommunikationsaktivitäten unterstützen.

Unterstützung des Projektteams zur stärkeren Einbeziehung der Stakeholder bei der Anforderungsanalyse

Hier gibt es eine Reihe von Fragen, bei deren Klärung das PMO unterstützen kann. Beispiele sind:

Welche Anforderungen stellen die jeweiligen Stakeholder und Anwender*innen und sind diese korrekt erfasst?
Ist Allgemeinverständlichkeit über die Inhalte hergestellt, sind Akzeptanzkriterien sowie „out of scope“ abgestimmt usw.?
Welchen Zielgruppen dienen die Projektergebnisse und welchen Nutzen zieht die jeweilige Zielgruppe aus den Projektergebnissen?
Ist der Nutzen für die jeweilige Zielgruppe ab Projektbeginn (!) erkennbar?
Ist die Dringlichkeit/Notwendigkeit des Changes bzw. Change-Projektes der jeweiligen Zielgruppe bekannt?
Wo spiegeln die Projektziele die Change-Ziele wieder, ist das „Mapping“ erkennbar für die Zielgruppen?

Das PMO kann hier wesentlich zu einer gelungenen Veränderung beitragen, indem es Projektteams die Notwendigkeit aufzeigt, die Anforderungen der Stakeholder bzw. Anwender*innen umfänglich aufzunehmen, angemessen zu berücksichtigen und den Nutzen der Projektergebnisse für die Stakeholder ab Beginn des Projektes klar herauszustellen und durchdringend zu kommunizieren. Auch hier kann das PMO die benötigten Methoden und Werkzeuge bereitstellen und aktiv unterstützen.

Was hier bereits indirekt angesprochen und oftmals „stiefmütterlich“ behandelt wird, ist das Projektmarketing. Auch dafür kann das PMO entsprechende Beratungs- und Serviceleistungen für Projekte bzw. Projektteams anbieten.

Unterstützung bei der Erstellung von Kennzahlen zur Messung des Beitrags von Projekten zum Change

Als Teilhabende an der Change-Strategie als auch an den Change-Projekten kann das PMO das Projektteam bei der Definition von Kennzahlen unterstützen oder möglicherweise auch Kennzahlen im Rahmen des Projektportfoliomanagements standardisieren und den Projekten zur Verfügung stellen.

Darüber hinaus kann das PMO natürlich auch übergeordnet unterstützen, Kennzahlen für den Einfluss und den Fortschritt von Veränderungen auf die Change-Bereiche (Organisation, Prozesse, Technologien und Kultur) zu entwickeln.

Das PMO kann Mechanismen zur Überwachung und Bewertung von Veränderungen implementieren, um sicherzustellen, dass die in der Change-Strategie definierten Ergebnisse geliefert und rechtzeitig abgeschlossen werden.

Ergänzung des Projekt Status Reportings um Kennzahlen zur Qualität der Projekt(zusammen)arbeit

Bei diesem Impuls geht es weniger um das Monitoring des Projektfortschrittes oder die Steuerung der Projektinhalte, sondern vielmehr um die Gewinnung von Informationen über die Qualität der Projektarbeit. Denn im Projekt beginnt bereits die erfolgreiche Veränderung, die über die Projektgrenzen hinaus ihre Wirkung entfalten darf. Meines Erachtens braucht es nebst der traditionellen Kennzahlen (CV, CPI, SPI usw.) auch Kennzahlen, die etwas über die Qualität der Projekt(zusammen)arbeit, die Veränderungsdynamiken im Projekt und vor allem den Unterstützungsbedarf der Projektteams durch das PMO verraten. So können beispielsweise Informationen zum Agilitäts-Grad eines Projektes, zur Kommunikation und Zusammenarbeit im Projekt (-> einschließlich Wirkung des Projektmarketings), zur Zufriedenheit über bereitgestellte Arbeitsmittel und Serviceleistungen durch das PMO, zum aktuellen Qualifikationsgrad der Projektmitarbeitenden und zur Effektivität von Schulungen eingeholt werden. Meiner Meinung nach darf das PMO hier kreativ sein, es sollte jedoch auf jeden Fall proaktiv die Unterstützungs- und Entscheidungsbedarfe der Projekte abfragen.

Stetige Evaluation und Weiterentwicklung der PMO-Serviceleistungen und -Kompetenzen

Auch das PMO muss seine Serviceleistungen, seine Arbeitsweise und -haltung sowie die Kompetenzen der PMO-Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmensvision und der Change-Ziele stetig anpassen bzw. weiterentwickeln und strategiekonforme Projektmanagement-Methoden und -Werkzeuge in den Projekten einbinden. Das bringt eine regelmäßige Evaluation der eingesetzten Methoden und Werkzeuge, der Qualifikation und Kompetenzen der PMO-Mitarbeitenden sowie des Umfangs und der Qualität der Serviceleistungen mit sich und verlangt deshalb selbst nach einem PMO-internen Change Management. Wichtig dabei ist, sowohl die Anforderungen des Managements als auch der „Kund*innen“ des PMOs bei der Weiterentwicklung zu berücksichtigen und Veränderungen proaktiv zu kommunizieren.

Eine Weiterbildung der PMO-Mitarbeitenden im Change Management kann hier durchaus hilfreich sein.

Enge Zusammenarbeit mit anderen verantwortlichen Organisationseinheiten

Raus aus dem Silo-Denken, rein ins kollaborative Arbeiten: Weitere Change Management-Verantwortliche, mit denen sich das PMO zusammentun und einen regelmäßigen Austausch pflegen sollte, können unter anderem das HR, die Organisationsentwicklung, die strategische Planungsabteilung bzw. das Management und die Unternehmenskommunikation sein. Beispielsweise in wiederkehrenden Status-Meetings oder einer Arbeitsgruppe kann sich in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit Vertreter*innen dieser Organisationseinheiten ein Überblick über den aktuellen Stand verschafft, mögliche Herausforderungen und Widerstände identifiziert und generell sichergestellt werden, dass alle involvierten Organisationseinheiten den gleichen Informationsstand bzw. ein einheitliches Verständnis haben und Zielkonflikte somit ausgeschlossen werden können.

Das PMO kann in der Runde bereits im Prozess der Entwicklung der Change-Ziele und Change-Strategie sowie in der anschließenden Planung und Umsetzung unterstützen, indem es seine Expertise im Projektmanagement sowie adäquate Projektmanagement-Praktiken und -Werkzeuge – beispielsweise bei der Zielformulierung, Rollenklärung, Stakeholder- oder Risikoanalyse und der Entwicklung von Kennzahlen – einbringt. Zusätzlich kann das PMO bei der Erstellung von Dokumentationen und Berichten über den Fortschritt von Veränderungsinitiativen unterstützen.

Vielleicht kommt hier die Frage auf, wer für die Initiierung, Moderation und Dokumentation der Meetings und Arbeitsgruppen denn überhaupt zuständig ist. Ich denke, einer muss den Ball ins Rollen bringen und weshalb nicht das PMO? Ist der Teilnehmerkreis erst einmal ermittelt, so lassen sich in dieser Runde die Verantwortlichkeiten und Aufgaben in der Zusammenarbeit sicher klären.

Standardisierte Einbindung von Change Management-Arbeitspaketen und -Artefakten im Projektumfang

Das PMO kann für Change-Projekte vordefinierte Arbeitspakete oder zu erstellende, standardisierte Artefakte obligatorisch vorsehen. Beispielsweise kann die Klärung von Rollen und Zuständigkeiten für das Projektmarketing oder für Change Maßnahmen, die Erstellung von Kommunikations- und Partizipationsplänen und die Planung und Durchführung der daraus hervorgehenden Aktivitäten im Rahmen des Change Managements für jedes Change-Projekt verpflichtend sein.

Vorbildfunktion einnehmen

Die Arbeitsweise des PMOs und die Haltung der PMO-Mitarbeitenden sollte dem entsprechen, was es predigt. So sollten die Werte und die Kultur, die das PMO-Team nach außen kommuniziert und in den Projekten ausrollt, auch intern sowie sichtbar nach außen gelebt werden. Sicherlich können auch Widerstände gegen Veränderungen in den eigenen Reihen aufkommen, die dann aber schnellstmöglich – beispielsweise durch Coaching – hinterfragt und bearbeitet werden sollten, um in der Zusammenarbeit authentisch wirken und damit zu einer erfolgreichen Veränderung beitragen zu können.

Raus aus dem Silo-Denken, rein ins Miteinander!
Das gilt auch für das PMO.

Auch für das PMO gilt, über die eigenen Bürowände hinaus zu blicken und seine Expertise und Vorgehensweise mit den anderen veränderungsgestaltenden Organisationseinheiten zu teilen sowie deren Erkenntnisse und Wissen zu erkunden und in der eigenen Arbeit zu berücksichtigen. Vernetzung und Zusammenarbeit sind ein absolutes Muss, um eine umfassendere Sichtweise auf Herausforderungen und Hindernisse im Change zu gewinnen und ganzheitliche Lösungsansätze und Maßnahmen zu entwickeln, um ein weitreichendes Commitment zu erzielen.

Es ist wahrscheinlich im vorangegangenen Text durchgedrungen, dass das Project Management Office als Brückenbauer eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsinitiativen im Unternehmen spielt. Durch die Verzahnung von Change Management und Projektmanagement kann das PMO den Change effizient und zielgerichtet mit vielen hilfreichen Methoden und Tools – jedoch vor allem mit einer aktiven Kommunikation und Beratung – unterstützen. Die enge Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten und das Überwinden von Silo-Denken sind entscheidend, um eine nachhaltige und erfolgreiche Veränderung im Unternehmen zu gewährleisten.

…und weshalb der spooky Vergleich mit Ameisen?

Es folgt ein kleiner Exkurs in die Ameisenwelt, in der Hoffnung, ich bekomme die Metapher zum Wirkungskreis und der Wichtigkeit des PMOs innerhalb von Veränderungsprozessen verdeutlicht: Ameisen sind in vielerlei Hinsicht ein absolutes „Nutztier“ für den Wald und dessen Bewohner*innen. Sie reichern den Boden mit Nährstoffen an, lockern und durchmischen ihn und führen ihm somit Sauerstoff zu. Darüber hinaus unterstützen sie Pflanzen bei der Verbreitung von Samen. Einige Pflanzen, wie die Schneeglöckchen, locken die Ameisen sogar mit Nahrung in Form von fetthaltigen Anhängseln, um sich so den Weitertransport ihrer Samen durch die Ameisen zu sichern. Schließlich sind Ameisen auch eine wichtige Nahrungsquelle für eine Vielzahl von Vögeln. Nebst den sozialen Verflechtungen mit den anderen Waldbewohner*innen leben Ameisen in einer eigenen komplexen, sozialen Gesellschaft und setzen im Zusammenleben auf Arbeitsteilung, um dadurch produktiver zu sein. Sie haben Kommunikation, Zusammenarbeit und Spezialisierung quasi perfektioniert und sind damit sehr erfolgreich – intern im eigenen Bau wie auch extern im Zusammenwirken mit den anderen Waldbewohner*innen und ihrem Beitrag „zum großen Ganzen“. Spätestens jetzt müsste die Ähnlichkeit zum PMO deutlich sein, oder? Als integraler Bestandteil vieler Ökosysteme spielen Ameisen also eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung des Gleichgewichts und der Gesundheit der Umwelt. So – oder sehr ähnlich – wie das PMO vielleicht das Gleichgewicht und die Gesundheit des Unternehmens mit aufrecht erhält. Ich denke – hoffe! – ich habe die Kurve gekriegt:)